"Quem não se comunica, se estrumbica"

Empresas que desenvolvem cultura e sistemas fortes de comunicação são 25% mais produtivas.

"Quem não se comunica, se estrumbica"

Esse é o famoso bordão criado e repetido pelo apresentador de televisão Abelardo Barbosa entre as décadas de 1950 e 1980. Chacrinha, o "Velho Guerreiro", como era conhecido, usava a frase para dizer que quem não se expressa direito acaba tendo problemas e prejuízos.

Chacrinha não inventou esse conceito, mas certamente estava certo ao propagar a importância da comunicação nas relações humanas como meio de reduzir conflitos e estreitar relacionamentos. Se vivesse hoje, estaria nos dizendo o quanto tinha razão, pois convivemos com um mundo carregado de conflitos, instituições frágeis e diálogos cada vez mais rasos.

Esse verbo coloquial brasileiro não descreve apenas o fracasso nas relações pessoais e na diplomacia; ele também alerta para como as empresas acumulam problemas e prejuízos quando a comunicação é falha.

Um levantamento da FGV EAESP, em parceria com a Engaja S/A, mostrou que falhas de comunicação produzem impacto econômico estimado em R$ 77 bilhões por ano, refletido por menor produtividade e maior rotatividade das equipes; resultado de um cenário em que apenas 39% dos profissionais estavam engajados em 2025, o pior nível da última década.

Outro estudo, do PMI Brasil, mostrou que 76% das grandes empresas brasileiras identificam a má comunicação como causa principal do fracasso de suas atividades corporativas, com prejuízos financeiros diretos e indiretos acumulados ao longo dos ciclos operacionais. Entre as empresas citadas no levantamento estão Petrobrás, Nestlé, Vale, IBM e HP. Embora o estudo seja de 2009, ele segue sendo um dos benchmarkings mais citados por especialistas no assunto.

Esses dados levam a uma pergunta inevitável: por que um número tão significativo de empresas brasileiras convive com falhas aparentemente elementares de comunicação, sujeitando-se a perdas bilionárias? E por que não reagem o suficiente para se juntar às estatísticas das empresas de comunicação forte que, segundo a McKinsey, tendem a ser 25% mais produtivas e apresentam menor rotatividade?

Os dados não revelam falta de interesse das empresas brasileiras pelo tema. Eles mostram, isso sim, a dificuldade de construir sistemas de comunicação mais eficientes, recorrentemente por falhas conceituais e por políticas internas desajustadas.

Custo invisível não desperta indignação

Uma evidência importante é que os impactos de uma comunicação falha raramente são mensurados, e isso reduz o interesse organizacional em enfrentá-los, já que não aparecem nos balanços. Eles se disfarçam de retrabalho, rotatividade de pessoal, feedbacks mal conduzidos e outras condições que alimentam conflitos recorrentes entre áreas, produzindo uma sensação constante de desalinhamento entre os times e impactando significativamente a produtividade.

O efeito é difuso e distribuído no tempo, enquanto o custo de medir é concentrado e imediato. Essa assimetria favorece naturalmente a negligência. Nesses casos, prevalece a lógica de que a melhoria de produtividade deve ser medida pelo cumprimento de metas, com métricas operacionalmente factíveis. Mas medir comunicação é diferente de medir vendas ou custos operacionais. Exige perguntar às pessoas como elas se sentem informadas, ouvidas e alinhadas, o que expõe dinâmicas de poder, conflitos entre áreas e falhas individuais de liderança. Isso é mais desconfortável de instrumentalizar do que um KPI de produção e explica, em parte, por que apenas uma minoria das empresas (36%, segundo pesquisa de 2026) sequer inclui a competência de comunicação dos líderes em suas avaliações formais de desempenho.

Quando um projeto atrasa, é mais fácil culpar o "escopo mal definido" ou os "recursos insuficientes" do que rastrear que a causa raiz foi uma informação que não circulou direito.

O mito da comunicação como habilidade individual

Outro fator inibidor, talvez ainda mais revelador, é a ideia de que a comunicação eficaz se resume à capacidade do emissor de expressar objetivamente o que pensa, seja por linguagem verbal ou escrita. Numa visão ainda mais estreita, prevalece a crença de que a comunicação nas empresas se reduz a comunicados e memorandos, ignorando que a comunicação efetiva exige equidade, levando em conta os interesses e os aspectos cognitivos de quem recebe a mensagem.

Na essência, fazer-se entender é responsabilidade de quem fala, e essa é uma característica dos melhores líderes corporativos. Compreender isso já é um grande passo.

No entanto, ainda prevalece a ideia de que a qualidade da comunicação depende quase exclusivamente da capacidade individual dos líderes, reforçada pelo fato de que 70% dos médios gestores se consideram o principal canal de comunicação com suas equipes, um conceito que reduz comunicar a "dar ordens e se fazer entender".

Essa não é uma característica particular de líderes: ela tem raízes profundas na cultura de uma sociedade que atribui exclusivamente ao indivíduo a responsabilidade pelo seu sucesso ou fracasso. Esse fenômeno permeia as organizações e, somado ao paradigma de que a comunicação é um atributo pessoal dos líderes, molda a forma como os problemas corporativos e individuais são tratados, criando sérias barreiras à comunicação assertiva.

O desconforto com ambientes pouco abertos ou receptivos a ideias e questões de identidade, por exemplo, traz perdas irreparáveis à diversidade cognitiva, à inovação e à saúde mental das equipes, gerando, também aqui, perdas bilionárias. Conversas sobre identidade, diversidade e equidade estão entre as interações humanas mais espinhosas e angustiantes de nosso tempo, e por isso mesmo são frequentemente evitadas por líderes e raramente constam das políticas de comunicação das empresas.

Além da clareza

Certamente os paradigmas de uma boa comunicação respondem por parte desse quadro. A percepção mais comum de comunicação eficiente é aquela que transmite uma mensagem com clareza, independentemente do canal utilizado. E, de fato, a comunicação eficiente depende de clareza e objetividade, mas a comunicação corporativa está longe de se resumir a isso. Essa é uma das principais razões da decepção de liderados com a capacidade de comunicação de seus líderes.

Linguagem, tom de voz, equidade com as diferentes capacidades cognitivas dos interlocutores e capacidade de despertar interesse completam os principais requisitos de uma boa comunicação. Ainda assim, prevalece o paradigma de que a comunicação eficaz é um atributo pessoal das lideranças mais importantes — a base do conceito, válido, de que todo bom líder é também um bom comunicador. Isso, de fato, é uma verdade importante.

Mas essas são apenas algumas das práticas mais comuns no exercício da "boa" comunicação, mesmo em grandes corporações. E, justamente por essa vocação personalista que caracteriza o modelo, os resultados costumam ficar longe do que se espera de uma comunicação corporativa realmente eficiente. Isso porque a comunicação assertiva vai muito além da informação.

Não faltam defensores da ideia de que colaboradores só seguem alguém que consiga não apenas transmitir sua mensagem, mas também levar em conta os interesses e o comprometimento das partes envolvidas, a capacidade de despertar o interesse genuíno de todos pelo que se comunica.

Comunicação eficiente, portanto, não é apenas a habilidade de se fazer compreender. É também entender e comunicar aquilo que colaboradores e demais stakeholders estão ávidos por ouvir. Nesse sentido, o conceito de competência comunicativa dá um salto importante: comunicação não é apenas saber transmitir informação, é, antes de tudo, saber ouvir.

Compartilhar informações, conhecimento, transparência e autenticidade de propósitos, além de acolher ideias e sentimentos alinhados aos objetivos corporativos, são condições básicas de uma comunicação assertiva impulsionada pela empatia.

A comunicação assertiva permite maior alinhamento entre colaboradores e empresa, o que se traduz em melhores índices de retenção e atração de talentos e, consequentemente, maior produtividade nos negócios.

Conclusão

Apesar das fortes evidências, as vantagens da comunicação corporativa eficiente nem sempre são percebidas como algo além de discursos de consultores e especialistas.

Falhas e barreiras de comunicação afetam profundamente o senso de pertencimento dos colaboradores — que se veem isolados —, o que tem sido uma das grandes causas por trás da saída dos profissionais mais talentosos em busca de ambientes mais acolhedores e alinhados a seus propósitos pessoais.

A responsabilidade pela comunicação não pode recair exclusivamente sobre os líderes. Tampouco são as estruturas que garantem uma boa comunicação: ela depende muito mais do ambiente e de uma cultura de relações genuínas do que de qualquer outra coisa.

Criar e desenvolver um bom plano de comunicação corporativa significa, antes de tudo, afastar ambientes tóxicos e incorporar uma cultura de conhecimento, transparência e autenticidade de propósitos.