ONDE ESTÃO OS DESALINHAMENTOS DE SUA EMPRESA COM OS TALENTOS?

Por que talento e estratégia corporativa nem sempre se encontram

O maior desafio das empresas hoje é lidar com o desalinhamento entre seus propósitos corporativos e as expectativas das diferentes gerações no mercado de trabalho.

Desenvolver uma política de Desenvolvimento de Talentos Corporativos (DTC) num cenário de trabalho que ainda está em movimento é crucial.

Talvez um dos maiores desafios que as empresas enfrentam hoje não seja apenas responder a uma pergunta aparentemente simples: o que, de fato, nossos talentos esperam do trabalho? - mas algo mais difícil de enxergar: como se percebe, na prática, o desalinhamento entre os propósitos e desafios corporativos e as perspectivas e preferências geracionais de trabalho. Não é por falta de preocupação. É porque esse desalinhamento raramente se anuncia como tal; ele se manifesta de forma difusa, em sinais indiretos — rotatividade, desengajamento, dificuldade de atração — antes de ser nomeado como o que realmente é. Perceber e encurtar essa distância exige mais do que boa vontade: exige diagnóstico claro e uma estratégia de desenvolvimento de talentos compatível com as necessidades reais da empresa.

Reter e atrair talentos são escolhas que, embora pareçam complementares, frequentemente produzem efeitos diferentes sobre os programas de desenvolvimento de talentos. E um dos pontos mais sensíveis nessa equação é considerar as preferências profissionais no momento exato em que expectativas de carreira e regime de trabalho se cruzam porque é justamente aí que o desalinhamento se torna visível.

Um movimento que ainda não se acomodou

Em 2025, 51% das empresas brasileiras já operavam em regime totalmente presencial, 41% no modelo híbrido, e apenas 9% permaneciam no remoto. O que chama atenção não é só o presencial ganhando terreno — é que mesmo o híbrido está, silenciosamente, deixando de ser híbrido. Uma pesquisa da Owl Labs mostra que 34% dos profissionais nesse modelo já vão ao escritório quatro dias por semana, salto expressivo frente aos 23% registrados em 2023.

Ainda assim, vale a pausa: o padrão que se consolida em 2026 não é exatamente o retorno ao presencial integral, mas algo mais sutil: um híbrido mais controlado, mais formalizado, sustentado por políticas claras e por dados que embasam decisões antes tomadas por intuição. É um movimento em trânsito, que parece pender para o presencial sem ter, de fato, chegado lá. E essa ambiguidade é, em si, um dado importante: sugere que as empresas ainda estão testando terreno, não que encontraram a resposta definitiva.

Diante disso, a pergunta que se apresenta é: frente aos desafios corporativos, como as lideranças poderão conciliar culturas e expectativas tão diferentes entre as gerações que hoje dividem o mesmo espaço de trabalho?

O argumento da cultura e seus limites

Para boa parte das lideranças, a resposta parece óbvia: inovação e colaboração espontânea dependem da presença física. Segundo pesquisa da KPMG, o fortalecimento da cultura organizacional é o motivo mais citado (63%) para justificar o retorno ao escritório, conforme apurado pelo GPTW em 2025.

Mas é preciso desconfiar um pouco de argumentos tão consensuais. Uma pesquisa da Serasa Experian, de abril de 2026, revela que 58% dos profissionais — somando todas as gerações — preferem o modelo híbrido ou remoto, e recusariam ofertas de emprego ou promoções que exigissem presença diária no escritório. Ou seja: mesmo entre Boomers e Geração X, tradicionalmente associados ao presencial, essa preferência hoje parece menos um consenso sólido e mais uma média cultural — que vem se diluindo à medida que essas gerações também se apropriam de ferramentas digitais e de modelos híbridos.

Perfis geracionais: mapas, não territórios

Os padrões de classificação geracional ajudam a sintetizar tendências, e vale reconhecê-los como ponto de partida:

• Baby Boomers (1946–1964) — preferem o presencial; valorizam hierarquia, estabilidade e mentoria. Apostam na carreira como função do tempo de dedicação.

• Geração X (1965–1980) — optam por um híbrido com viés presencial; valorizam autonomia, ainda que dentro de certa formalidade.

• Millennials (1981–1996) — priorizam o híbrido/remoto; valorizam propósito, flexibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

• Geração Z (1997–2009) — preferem o híbrido com forte demanda por flexibilidade e autonomia digital, mas também buscam conexão e mentoria presencial no início de carreira.

Esses perfis são úteis — até o momento em que passam a ser tratados como verdades fixas. É importante lembrar que tais definições não representam posições absolutas: o estudo das gerações, reconhecidamente, não é uma ciência exata. Os limites entre uma geração e outra são fungíveis, os grupos estão longe de ser homogêneos, e cultura, experiência de vida e geografia têm impacto profundo sobre os resultados observados. Um mapa é útil para orientar o caminho — mas não deve ser confundido com o território que descreve.

Essa cautela se confirma na prática. Um levantamento da Data Tax, obtido com exclusividade pelo Estadão, mostra que apenas 15,3% dos candidatos em São Paulo aceitariam trocar o modelo híbrido pelo regime 100% presencial em troca de aumento salarial. No cenário nacional, porém, o quadro se inverte: 58% dos profissionais aceitam o presencial em troca de 50% a mais de salário, enquanto 42% preferem manter o híbrido mesmo com ganho financeiro menor. A geografia, mais uma vez, se impõe sobre a generalização geracional.

O risco silencioso do desalinhamento

Esses achados, tomados em conjunto, formam um quadro que merece reflexão: enquanto boa parte das empresas caminha para estruturas com maior presença física, a maioria dos trabalhadores segue demonstrando preferência por modelos híbridos ou remotos. Esse descompasso ajuda a explicar o desconforto que se percebe no ambiente corporativo hoje — e o crescimento do debate público sobre políticas de trabalho.

Os dados de recrutamento reforçam essa leitura: apenas 16% dos candidatos têm o modelo presencial integral como primeira escolha, e 42% dos profissionais afirmam que aceitariam ganhar menos para preservar o remoto ou o híbrido. São números que, juntos, sugerem algo mais profundo do que uma simples preferência de estilo de trabalho: apontam para uma redefinição do que os profissionais entendem por valor no emprego.

A geração que se aproxima — e o que ela representa

Há ainda um fator que amplifica esse risco: a transição geracional em curso na força de trabalho. Um relatório da Adobe projeta que a Geração Z deve ultrapassar os Baby Boomers no ambiente corporativo em breve, chegando a compor 30% da força de trabalho global até 2030. A EY confirma essa trajetória: a composição projetada da força de trabalho nos Estados Unidos entre 2024 e 2034 mostra os Baby Boomers saindo por completo do mercado, enquanto a Geração Z cresce até se tornar o maior segmento geracional.

No Brasil, o cenário atual ainda é dominado por Millennials e Geração X, que, somados, representam mais da metade da força de trabalho. Mas a Geração Z já cresce em ritmo acelerado e ultrapassa os Baby Boomers em representatividade. É uma mudança que deve se consolidar até o fim da década, com a Geração Z assumindo papel central nas políticas de Desenvolvimento de Talentos Corporativos (DTC) e na própria cultura organizacional das empresas.

Uma questão em aberto

Se há uma conclusão possível neste momento, talvez seja esta: os aspectos aqui reunidos — o movimento ainda inacabado entre presencial e híbrido, os limites frágeis das classificações geracionais, a chegada acelerada da Geração Z e a permanência de Millennials e Geração X como maioria da força de trabalho — não apontam para uma política de talentos única, mas para a necessidade de uma política de Desenvolvimento de Talentos Corporativos (DTC) construída como processo, não como decisão fechada. Atender aos propósitos e desafios corporativos, nesse contexto, significa menos escolher entre presencial, híbrido ou remoto, e mais desenvolver a capacidade organizacional de reconhecer o desalinhamento assim que ele aparece — e de ajustar a rota antes que se torne rotatividade, desengajamento ou perda de talento.

Isso exige de uma DTC três movimentos que este texto sugere, mais do que resolve: diagnóstico contínuo, que trate dados geracionais como hipótese e não como verdade fixa; segmentação real, que reconheça que geografia, cargo e momento de carreira pesam tanto quanto a data de nascimento; e revisão periódica, já que um cenário de trabalho ainda em mudança não se estabiliza em uma política definida por tempo indeterminado. As gerações mudam — mas também mudam dentro de si mesmas ao longo do tempo. Talvez o maior erro estratégico não seja escolher o modelo errado, mas presumir que existe um modelo certo, válido para todos, de forma permanente.