LÍDERES NUNCA ESTÃO SÓ

Como redes, não heróis ou vilões, decidem se uma organização é íntegra

Promover uma cultura de responsabilidades e o julgamento coletivo ético, é essenciais para de mitigação de riscos morais e, conseguinte, os escândalos corporativos. 

Quando se veem escândalos nas empresas — como os mais recentes no cenário nacional —, o que mais vem à mente é o questionamento sobre como empresas de grande reputação chegam a isso. Consumidores, acionistas, fornecedores, o mercado em geral, são tomados de surpresa, e muitos perguntam: onde estavam os recursos de compliance, e por quais razões as estruturas de governança não foram capazes de evitar as fraudes?

Essa não é uma pergunta fácil de responder. A primeira percepção costuma apontar para o processo de tomada de decisão que permitiu o poder verticalizado, concentrado nas mãos de poucas pessoas. O CEO, o Conselho e os gestores de supervisão surgem como complacentes, e os líderes controladores, muitas vezes, como vilões.

Mas há uma realidade que precisa ser considerada: um líder nunca está só.

O poder como concessão, não como posse

Niklas Luhmann (sociólogo alemão – 1927-1998) descreve sistemas sociais como autopoiéticos — organizações vivas. Como tal, as empresas não se constituem como um corpo passivo dependente de um único comando: são dinâmicas, capazes de se produzir, organizar e manter por conta própria suas decisões. O líder, nesse sentido, é apenas um agente dentro de um processo complexo e interrelacionado.

Hannah Arendt (filósofa alemã – 1906-1975) oferece o fundamento teórico dessa ideia: poder não é algo que um indivíduo possui, mas algo consentido por pessoas agindo em concerto, e que existe apenas enquanto o grupo permanece coeso em torno dessa ação. Nenhum sistema de poder em larga escala, político ou corporativo, se sustenta sem a cooperação ativa ou passiva de uma rede extensa de pessoas comuns, cada uma tomando pequenas decisões de conformidade que, agregadas, produzem resultados que nenhuma delas teria produzido sozinha.

É por isso que executivos "poderosos" caem tão rápido quando pessoas "retiram o consentimento". Casos como os de Carlos Ghosn na Nissan, Elizabeth Holmes na Theranos, Adam Neumann na WeWork.

Um CEO não "tem" poder por ocupar o cargo. Ele o exerce na medida em que a organização continua agindo em concerto com suas decisões. No momento em que gerentes intermediários param de repassar ordens, funcionários param de executar, ou o conselho retira apoio, o poder evapora, ainda que o título permaneça.

Rosabeth Moss Kanter (professora de administração da Harvard Business School - 1943) acrescenta a confirmação empírica dessa fragilidade: executivos com pouco poder real — dependentes inteiramente da estrutura abaixo deles, sem controle direto sobre recursos — tendem a se tornar mais autoritários e centralizadores justamente por sentirem essa dependência. O gesto de controle excessivo não é, nesse caso, expressão de poder consolidado, mas sintoma de sua ausência, o que confirma, por via inversa, a tese de Arendt: quem não tem poder real tenta compensá-lo com imposição.

É a cultura organizacional — hábitos, normas tácitas, aquilo que é recompensado e aquilo que é silenciado — o verdadeiro "tecido vivo" que determina se um líder ético consegue exercer influência real, ou se um líder antiético consegue se sustentar por anos antes de qualquer escândalo estourar.

Por que o julgamento moral se apaga dentro do sistema

Se o poder depende da rede, a pergunta seguinte é por que essa rede tantas vezes deixa de exercer julgamento crítico sobre o que sustenta. Arendt oferece o ponto de partida com o conceito de banalidade do mal, cunhado a partir do julgamento de Eichmann (Otto Adolf Eichmann, SS, antissemita convicto que se orgulhava de seu papel no genocídio), e sugere que sua postura de "mero funcionário obediente" no julgamento de Jerusalém foi uma estratégia deliberada de defesa: seu achado perturbador não foi encontrar um monstro excepcional, mas um burocrata assustadoramente comum, que executava sua função dentro de uma engrenagem sem exercer o julgamento moral independente que a situação exigia. Ele havia terceirizado a própria consciência ao sistema.

Dois mecanismos estruturais explicam como esse tipo de terceirização se torna comum, e não exceção. Max Weber descreve a racionalidade burocrática moderna como uma "jaula de ferro" (iron cage): ao substituir o julgamento ético individual por regras impessoais, ela gera eficiência, mas também obediência automática: o indivíduo passa a se ver como executor de procedimento, não como agente moral responsável pelo resultado. Zygmunt Bauman (sociólogo, filósofo, professor universitário e teórico social polonês - 1925 - 2017), em Modernidade e Holocausto, completa o quadro ao mostrar como a divisão do trabalho em tarefas fragmentadas, somada à distância física e psicológica entre quem decide e quem sofre a consequência, dilui a responsabilidade a ponto de nenhum indivíduo se sentir plenamente autor do resultado final.

É essa combinação — regra impessoal mais fragmentação de tarefa — que Albert Bandura (psicólogo canadense - 1925-2021), chamou de "moral disengagement", e que explica escândalos como da Enron, Wells Fargo (abertura de contas falsas) e Volkswagen: raramente há um único indivíduo moralmente corrompido; há uma cadeia de pessoas comuns, cada uma cumprindo sua parte do processo, na qual ninguém, isoladamente, "decidiu" cometer fraude.

Pluralidade e diversidade como antídoto

Arendt valoriza a pluralidade — a presença de perspectivas diferentes e a capacidade de pensar a partir do ponto de vista do outro, como condição para o julgamento moral autônomo. Ambientes que suprimem essa pluralidade (groupthink, homogeneidade na liderança, retaliação à discordância) reproduzem exatamente o terreno fértil que ela identificava para a banalidade do mal: as pessoas deixam de pensar por si mesmas porque o sistema não exige, nem permite, que o façam.

Pesquisas em comportamento organizacional sustentam essa intuição de forma empírica: grupos com maior diversidade cognitiva — origens, formações e experiências distintas entre os membros — tendem a questionar premissas com mais frequência e a identificar riscos que grupos homogêneos deixam passar, justamente porque a divergência de ponto de vista é o mecanismo que impede a conformidade automática. A pluralidade, nesse sentido, não é um valor apenas moral, mas um dispositivo prático de detecção precoce de desvio.

Por que empresas de alta reputação também são vítimas

Reputação e ética real nem sempre possuem o mesmo sentido. Reputação é percepção externa, construída por marketing, RSE performática e resultados financeiros — enquanto a cultura interna pode estar completamente dissociada disso. Dois mecanismos explicam por que empresas "admiradas" caem em escândalos:

• Efeito halo (Phil Rosenzweig): quando uma empresa tem bons resultados financeiros, analistas, imprensa e reguladores tendem a assumir que sua cultura e governança também são exemplares, reduzindo o escrutínio justamente quando ele deveria aumentar. Enron, Wirecard, Volkswagen (Dieselgate) e Boeing são exemplos de reputação funcionando como blindagem contra o questionamento.

• Pressão de performance vs. valores declarados: códigos de ética robustos no papel convivem com metas de curto prazo que empurram na direção oposta. Quando os dois sinais colidem, o que orienta o comportamento é o sinal atrelado à remuneração, não o discurso institucional.

  
  

Governança formal não é o mesmo que cultura vivida

Governança robusta tende a atrair e reter lideranças alinhadas a esses valores, e a rejeitar mais rapidamente quem não se mostra coerente com eles. Mas os escândalos em empresas reputadas mostram o limite dessa lógica: uma empresa pode ter estrutura de compliance sofisticada no papel e, ainda assim, sustentar uma cultura informal de tolerância a atalhos éticos, sobretudo quando os resultados financeiros continuam bons, porque o sucesso tende a comprar o silêncio de conselhos e auditores por mais tempo do que deveria.

Essa dinâmica não é exclusiva do ambiente corporativo: assim como um sistema democrático com fiscalização formal não impede, sozinho, a concentração de poder se a cultura política tolerar isso na prática, uma empresa com comitê de ética não impede escândalos se a cultura real recompensar quem entrega resultado "sem fazer perguntas".

Reputação como moral washing

Isso leva a uma conclusão reveladora: a reputação está, com frequência, mais atrelada ao que se transmite ao mercado do que às condutas reais, o que a literatura chama de ethics washing ou moral washing, variantes do greenwashing aplicadas à ética como um todo. Trata-se de investir em sinalização (códigos de conduta, comitês de ESG, prêmios, certificações) sem que isso corresponda a mudanças reais nos incentivos ou na cultura de decisão, a reputação funcionando como ativo de mercado gerido separadamente da conduta operacional.

Isso ocorre porque investidores e reguladores têm acesso muito mais fácil aos sinais externos do que à cultura interna real (é mais barato produzir um relatório ESG bem redigido do que reformar sistemas de incentivo), e porque, uma vez estabelecida, a reputação passa a funcionar como filtro de interpretação: o mesmo efeito halo faz analistas darem benefício da dúvida a empresas já bem avaliadas, atrasando a detecção de problemas reais.

O teste que distingue moral washing de ética real, segundo a literatura de governança (Archie Carroll; estudos sobre "ESG decoupling"), é simples: ética real se manifesta quando custa algo, quando a empresa recusa um contrato lucrativo, pune um executivo de alto desempenho por conduta antiética, ou expõe informação desconfortável sem obrigação legal de fazê-lo. Moral washing é sinalização sem esse custo.

Vale notar a mesma lógica estrutural no campo político, no fenômeno do "bode expiatório": assim como um governo pode usar retórica de soberania para desviar da responsabilidade por problemas internos, uma empresa pode usar comunicação de responsabilidade social para desviar o escrutínio sobre sua conduta real. Em ambos os casos, investir em narrativa é mais barato e mais rápido do que investir em mudança estrutural, e o mercado, eleitoral ou financeiro, frequentemente recompensa a narrativa antes de conseguir verificar a substância por trás dela.

O que isso exige de quem lidera

Reconhecer que nenhum líder está só não é isentá-lo de responsabilidade. É entender onde, de fato, ela precisa ser construída. O risco não está na falta de habilidade individual de um executivo, mas na ausência de estrutura que sustente competências éticas quando elas colidem com pressão de resultado. Soft skills sem lastro técnico consistente viram discurso vazio, a própria matéria-prima do moral washing.

Competências técnicas sem soft skills geram compliance mecânico, que não muda comportamento real. Uma organização íntegra precisa das duas, ancoradas uma na outra, e sustentadas por mecanismos concretos de incentivo, auditoria e cultura que tornem a integridade mais barata de praticar do que de simular.

Saiba mais como construir uma cultura assertiva aos desafios de uma organização efetivamente ética.